St. Maarten Private Eye

Though the piece below was written in the Dutch language some time ago, many believe that some aspects can still be used. The New Tax System as envisioned by us, must be flexible and must bring fairness to all.

The New Tax System therefore must:
• take into account the lessons learned from counseling and coaching.
• give respect and dignity to the client/taxpayer.
• print all information in several languages.
• make tentative assessments (should be levied slightly higher than the final one)
• tap into the legacy of the “technical assistance” program.
• suggest ways of close cooperation with the Tax authorities in the Netherlands.
• provide for regular updates.

Though no new system has been chosen or designed as yet, there is sufficient information to improve the present one.

Inhoudsopgave

1 Inleidend bladzijde 4

2 Grondslagen bladzijde 6

3 Noties bladzijde 9

4 Oriëntaties bladzijde 11

5 Doelen en Doelstellingen bladzijde 15

6 Dienstverlening bladzijde 16

7 Rechtstoepassing bladzijde 17

8 Toezicht bladzijde 19

9 Douane bladzijde 21

10 Behandeling grote ondernemingen bladzijde 22

11 Opsporing bladzijde 23

12 Massale gegevens verwerking bladzijde 24

13 Communicatie bladzijde 25

14 Informatie – Communicatie Technologie bladzijde 27

15 Facilitaire Diensten bladzijde 29

16 Personeel en Organisatie bladzijde 30

17 Bedrijfsvoering bladzijde 33

18 Rol van de Nederlandse Belastingdienst bladzijde 35

Inleidend
Er is afgesproken dat de huidige regering van de Nederlandse Antillen de laatste zal zijn. Per 1 juli 2007 zal worden overgegaan tot een situatie waarin Sint Maarten een andere status krijgt. De voorbereidingen hiertoe zijn in volle gang. Taken die op dit moment worden uitgeoefend onder auspiciën van de Centrale Overheid zullen worden overgenomen door het “land” Sint Maarten. Een dergelijke scenario zal zeker gaan gelden voor de instantie belast met het heffen en innen van alle bedragen het “land” Sint Maarten toekomende. Er wordt al jaren gepraat over de integratie van de Inspectie der Directe belastingen en de Landsontvanger met de Eilandontvanger tot een nieuwe dienst. Vooruitlopend hierop wordt er gesuggereerd dat beide ontvangkantoren tot nadere samenwerking moet overgaan, liefst zo spoedig mogelijk. Of er een protocol is die dat samenwerking uitwerkt is ons op dit moment niet bekend. Als groep hebben wij bepaalde gedachten over de toekomstige Belastingdienst die wij door middel van dit schrijven kenbaar wil maken. Hopelijk leidt deze informatie tot een heldere discussie waarna het gemakkelijker wordt om tot een besluit te komen die internationaal geroemd gaat worden.

Van de toekomstige Belastingdienst moet men meer maatschappelijke betrokkenheid, openheid, samenwerkingsbereidheid en interne afstemming verwachten. Dus oog voor de positie en verwachtingen van de burgers en het bedrijfsleven en het vermogen om midden in de maatschappij te gaan staan. Opvattingen en maatschappelijke prioriteiten zullen nog meer veranderen, de toekomstige Belastingdienst krijgt ermee te maken en moet erop voorbereid zijn en zal dus waar nodig mee, moeten veranderen.

Een essentieel uitgangspunt is het doorbreken van de gevoelde/gevoerde gedoogcultuur. Zaken die nooit eerder aangepakt zijn zullen aangepakt moeten worden. Als grote rechtshandhavingorganisatie heeft de toekomstige Belastingdienst een duidelijke taak op het gebied van maatschappelijke normen en waarden.

De hoofdtaak zal het toezicht op de naleving van de fiscale verplichten moeten zijn. Wij moeten burgers en bedrijven, als zij daartoe aanleiding geven, nog scherper aanspreken op en corrigeren in hun fiscale gedrag.

Tegelijkertijd moet men zich bewust gaan worden van het feit dat op hun beurt burgers en bedrijven de toekomstige Belastingdienst moeten kunnen aanspreken op hoe zij hun werk doen en hun houding en hun gedrag. In de relatie met burgers en bedrijven moet de toekomstige Belastingdienst transparant zijn. Men zal helder moeten aangeven wat de samenleving van de dienst mag verwachten en tegen welke prijs.Welk plan er ook komt het zal politiek zo breed mogelijk gedragen moeten worden. Aldus ontstaat een gemeenschappelijk draagvlak voor beleid en uitvoering.

Effectief toezicht hoort te beginnen bij adequate vormen van dienstverlening aan het publiek. Gezien de voor zeer velen ingewikkelde fiscale wetgeving is dat ook een opdracht. De komende jaren zal duidelijk worden wat een dergelijke investering in de klantbehandeling zal opleveren.

Er moet een kantoor komen met een procesgerichte organisatie. De besturing ervan moet resultaatgericht zijn en er moeten stappen gezet worden naar zelfsturing. In een dergelijke setting van professionals moet het niet nodig zijn om iedere activiteit voor te schrijven. Mits leidinggevenden duidelijk zijn over wat bereikt moet worden en binnen welke kaders (kwaliteitscriteria, financiële middelen, termijnen) kunnen professionals heel goed zelf bepalen hoe ze dat moeten realiseren. Door ze vertrouwen te geven neemt de collectieve betrokkenheid van de toekomstige Belastingdienst toe. Zoals eerder gezegd moet de toekomstige Belastingdienst meeveranderen. Dit kan alleen bij een grote mate van flexibiteit want hoe flexibeler, des te beter kan men omgaan met de veranderingen die maatschappelijk op de dienst zullen blijven afkomen.

De inkomsten gegenereerd via de toekomstige dienst komen op den duur onder druk te staan (kapitaalvlucht). Er zal dus via het aanspreken van vrijplaatsen nieuwe bronnen aangeboord moeten worden. Dit hoort voor ons eens te meer te betekenen: keuzen durven maken en blijven zoeken naar dingen anders doen. Steeds alert zijn op hoe wij het werk slimmer en beter kunnen aanpakken en onze aandacht selectief richten op grotere risico’s en belangen. In beeld moet worden gebracht welke ontwikkelingen wij als belangrijk signaleren en deze vervolgens uitwerken naar procesveranderingen in de toekomstige Belastingdienst. Dit dient op een overzichtelijke wijze te gebeuren.

De focus is belangrijk. Dikke plannen en een overmaat aan doelen, leiden meestal nergens toe. Het gaat erom dat men weet wat de burger beweegt, wat de dienst beweegt en wat de overige medewerkers beweegt. Daarom is het zo belangrijk met elkaar in contact te komen en te blijven, zaken te bespreken en vanuit dat contact elkaar respectvol aan te spreken. Alleen door open en direct met elkaar te communiceren en te doen wat men toezegt, krijgt wat men zegt ook betekenis en effect. Daartoe moet men iets opschrijven. Dit toekomstplan bijvoorbeeld.

Grondslagen

Permanente opdracht
De toekomstige belastingdienst zal verantwoordelijk zijn voor de heffing, controle en inning van belastingen en eilandelijke heffingen. Zou verder toezicht op de invoer, uitvoer en doorvoer van goederen moeten houden. De permanente opdracht zou moeten luiden:
Wij voeren de wet- en regelingeving die ons is opgedragen zo doeltreffend mogelijk uit. In ons handelen streven wij naar handhaving van rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Dienstverlening aan en respect voor belastingplichtigen zijn aan ons handelen onlosmakelijk verbonden.

Respect voor belastingplichtigen
Respect voor belastingplichtigen veronderstelt goede trouw. Oordeelkundigheid en loyaliteit. Het betekent belangen en opvattingen van belastingplichtigen serieus nemen en open en eerlijk communiceren. Het is geen toevallige keuze maar vloeit voort uit de positie van de burger in een democratische rechtstaat. Maar deze nadruk op burgerlijke vrijheid en de daarmee gepaard gaande terughoudendheid van de ‘Sint Aarlense’ overheid, mag niet leiden tot verwaarlozing van de normstelling door dezelfde overheid. Als de toekomstige belastingdienst door haar optreden de grenzen van toelaatbaarheid. De nieuwe dienst hoort doordrongen te zijn van het grote belang van rechtsbescherming voor burgers en instellingen. Er bestaat echter ook een basisverantwoordelijkheid voor diezelfde burgers en instellingen om uit eigen beweging datgene te doen wat democratisch tot stand gekomen wetgeving van hen vraagt. Door een betrouwbare en doelmatige organisatie te zijn, levert de toekomstige belastingdienst een bijdrage aan het rechtsgevoel in de samenleving. Het zal vanzelfsprekend worden om als taak de belastingplichtigen zoveel mogelijk te, laten weten wat hun rechten en plichten zijn.

Wettelijke kader
Vanzelfsprekend moet de toekomstige dienst altijd rechtmatig handelen; dat wil zeggen: in overeenstemming met het geschreven en ongeschreven recht. Wetten, jurisprudentie en beleidsregels moeten op een juiste wijze en met een correct gebruik van bevoegdheden worden toegepast. Rechtsgelijkheid vereist dat de toekomstige dienst zich tot een uiterste inspant voor eenheid in beleid en uitvoering. Gelijke gevallen worden op dezelfde manier behandeld, door de gehele dient heen. Bij de totstandkoming van de wet- en regelgeving hanteert de wetgever beginselen van rechtvaardigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Hij weegt die af tegen de doelen die hij met de wetgeving wil bereiken. Voorafgaand aan het totstandkomen van nieuwe wetgeving/ verordeningen geeft de toekomstige dienst aan welke uitvoeringsproblemen kunnen optreden en reikt oplossingen daarvoor aan. De toekomstige dienst zal in de complexe en open Sint Maartense samenleving niet bij machte zijn om 100% controle uit te oefenen op de naleving van wetten. Steeds zal moeten worden gezocht naar een balans tussen een vereist niveau van toezicht en (kosten van) uitvoerbaarheid.

Houding en gedrag
Om zijn taken te kunnen uitvoeren beschikt de toekomstige dienst over vergaande wettelijke bevoegdheden. Deze bevoegdheden gebruiken correct. Zij houdt zich aan de wettelijke regels die re zijn om de privacy en de rechten van burgers en instellingen te beschermen. Medewerkers van de toekomstige dienst komen in aanraking met vertrouwelijke informatie en met grote financiële belangen. Er moet garantie geboden worden dat vertrouwelijke gegevens worden beschermd. Maar het gaat om meer dan zich houden aan wettelijke regels. Het gaat ook om houding en gedrag. Iedere medewerker van toekomstige dienst is een ambassadeur van het publiek belang. Zijn of haar optreden draagt bij aan het naleven van verplichtingen of aantal basiswaarden stikt in acht. Deze basiswaarden zijn: geloofwaardigheid, verantwoordelijkheid en zorgvuldigheid. De toekomstige dienst is onafhankelijk, vermijdt belangenverstrengeling en gedraag zich voorbeeldig. De toekomstige dienst is deskundig en is bereid om verantwoording over haar acties af te leggen. De toekomstige dienst stelt zich integer en dienstverlenend op naar burgers en bedrijven.

Compliance: zelfzaamheid en toezicht
De toekomstige dienst streeft naar compliance: het onderhouden en verstreken van de bereidheid van belastingplichtigen tot nakoming van de wettelijke verplichtingen. Er is sprake van compliance als de belastingplichtige fiscaal relevante feiten juist, tijdig en volledig opgeeft en wanneer belastingschuldigen tijdig en volledig opgeeft en wanneer de belastingschuldigen tijdig en het juiste bedrag betalen. Compliance kan op verschillende manieren worden bevorderd. Door dienstverlenend en respectvol optreden, door correctieve actie en desnoods door strafrechtelijk afgedwongen naleving. Hoe beter de toekomstige dienst een belastingplichtige kent, des te beter kunt zij compliance bevorderen. Kennen houdt in: zicht hebben op wat de belastingplichtige doet, wat daarvan de fiscale gevolgen zijn, tot welke groep van vergelijkbare belastingplichtigen hij of zij behoort, aan welke verleidingen hij/zij blootstaat im zich niet aan de regels te houden, wat er nodig is opdat hij/zij zich wel aan de regels houdt. Daar hoort ook bij dat de toekomstige dienst weet in hoeverre een belastingplichtige in staat is zelfredzaamheid van belastingplichtigen zoveel mogelijk te verstreken. Het is om die reden dat de toekomstige dienst aan dienstverlening in de vorm van voorlichting en informatie doet. Het vertoonde nalevinggedrag is bepalend voor de intensiteit van de toezicht: iedere belastingplichtige krijgt de aandacht die in zijn of haar situatie is vereist. De toekomstige dienst kan niet alles controleren. Dat is vaak niet nodig. De toekomstige dienst zal vooral de toezicht op die burgers en bedrijven die risico’s opleveren. Die risico’s moeten afgedekt worden. Risico’s komen voor in gradaties. Dat betekent dat afhankelijk van de mate van het risico zwaarder of minder zwaar controleren, zeer stevig of iets terughoudender optreden, enzovoorts. En naast het risico laat men dan ook meewegen of het om grote of kleine financiële en fiscale belangen gaat. Bij gebleken fraude moet er altijd krachtig worden ingegrepen.

Aantrekkelijke dienst
Om haar taak goed te kunnen doen, moet de toekomstige dienst kunnen beschikken over voldoende mensen die deskundig en gemotiveerd zijn. Mensen die trots zijn op hun werk en zich betrokken voelen bij de publiek zaak. Er zal veel aandacht aan goede arbeidsverhoudingen en –voorwaarden besteed moeten worden. Psychologen en andere externe deskundigen zullen eveneens betrokken moeten zijn bij verbetering en vernieuwing van de organisatie. De toekomstige dienst zal het belangrijk moeten vinden om haar medewerkers ruimte en ondersteuning te bieden om in hun werkkring verantwoordelijkheid te nemen, binnen duidelijke lijnen, zelfstandig te kunnen optreden en om binnen en buiten de organisatie, een passende loopbaan te vinden. Om deze reden moet de toekomstige dienst voor een ontwikkeling kiezen naar zelfsturende werkverbanden, waarin de medewerkers zoveel mogelijk met elkaar bepalen hoe het werk wordt aangepakt.

Presteren en verantwoorden
Burgers, bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen mogen van de toekomstige dienst verwachten dat zij toegankelijk is snel en efficiënt werkt. Kortom goed werk afleveren tegen aanvaardbare kosten. Zonder computers en moderne communicatiemiddelen is dat ondenkbaar geworden. Binnen de toekomstige dienst zal steeds meer papier worden vervangen door documenten in elektronische vorm. Dat zal hoge eisen aan bescherming en beveiliging stellen, zodat de vertrouwelijkheid van gegevens gegarandeerd kunnen worden. Verder moet er voor gezorgd worden dat de automatisering betrouwbaar werkt en de inrichting van de toekomstige dienst resultaatgericht is.
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk vastgelegd. Ieder onderdeel van de organisatie moet zich steeds weer dezelfde vragen stellen: “wat willen we bereiken?” “wat moeten we daarvoor gaan doen?” en “wat hebben we voor over?” Wil de toekomstige dienst goed presteren, dan moet zij de blik naar buiten richten en in staat zijn zich op tijd aan te passen aan nieuwe eisen en omstandigheden. De toekomstige dienst heeft een publieke taak die vraagt om publieke verantwoording. Verantwoording begint bij openheid over het doen en laten. De toekomstige dienst zal een flink beslag leggen op de algemeen financiële middelen. De samenleving heeft er recht op inzicht te hebben in wat de toekomstige dienst kost en hoe toegekende middelen worden aangewend. Het zal de plicht zijn om zowel in de begroting als in de financiële verantwoording, het verband aan te geven tussen de gemaakte plannen, de behaalde resultaten en de gemaakte kosten.

Notities

Geen fouten maken
De toekomstige dienst moet het belangrijk vinden om alle contacten met belastingplichtigen snel en zonder fouten af te handelen. De verwerking van massale gegevensstromen moeten wij in een keer goed doen. Want fouten roepen ergernis op, doen afbreuk aan onze betrouwbaarheid en het herstellen ervan kost tijd en geld. Wat we absoluut niet willen is dat belastingplichtigen in problemen raken door onze fouten. Evenmin dat door onze interpretatie en uitvoering van de wetten bij ondernemingen en burgers administratieve hinder onder vonden worden. De toekomstige dienst moet de administratieve lasten voor ondernemingen en burgers minimaal willen houden. De toekomstige dienst verstrekt zo snel mogelijk gegevens aan belastingplichtigen en andere overheidsinstanties (huursubsidie). Daarbij maakt de toekomstige dienst optimaal gebruik van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Vanwege de snelheid, maar ook omdat op die manier menselijke fouten voorkomen wordt.

Goede en snelle dienstverlening
Desgewenst helpt de toekomstige dienst belastingplichtigen om hun aan verplichtingen te voldoen. Dat betekent onder meer dat belastingplichtigen de producten en diensten in beginsel kunnen verkrijgen via het communicatiekanaal dat hen het beste uitkomt. Dat moet aan de klantenbalie kunnen zijn maar ook telefonisch, per e-mail of via de website. De producten en diensten moeten op een zodanige wijze worden aangeboden dat de belastingplichtigen daarover tevreden is. Dat betekent iets voor onze diensten maar ook voor onze houding: onze medewerkers stellen zich klantgericht op. Hoewel de belastingplichtige mag kiezen langs welke weg hij met ons contact wil hebben, kiest de toekomstige dienst die vormen van dienstverlening waarbij persoonlijk contact plaatsvindt, te verminderen. Niet omdat de persoonlijk contact uit de weg wordt gegaan maar omdat persoonlijk contact duurder is en meer mensen sneller via elektronische weg of met behulp van bijvoorbeeld telefonische keuzemenu’s geholpen kunnen worden. Via welk kanaal ook verstrekt, de informatie moet natuurlijk steeds hetzelfde zijn anders raken belastingplichtigen in verwarring. Ook dat doet afbreuk aan onze betrouwbaarheid.

Slim risico’s afdekken
De toekomstige dienst laat belastingplichtigen snel merken wanneer ze iets niet goed doen. Er moet in de actualiteit gewerkt worden. De belastingplichtigen worden er attent opgemaakt dat ze fout hebben gemaakt en dat de dienst die fout gaat corrigeren. De wijze waarop wordt gereageerd wordt afgestemd op de fout die er gemaakt wordt. Dat kan variëren van een simpele correctie tot strafvervolging: er zal lik op stuk worden gegeven. Om zo snel mogelijk te reageren zullen er voorzieningen moeten worden getroffen voor de mogelijke risico’s, voortdurend onderzoek ernaar doen en de gevonden risico’s naar behoren afdekken. Er zal naar buiten toe duidelijk moeten blijken wat de toezicht- en opsporingbeleid is, meer naar buiten brengen welke controleonderzoeken er verricht worden in het kader van risicobeheersing. Dat kan ook inhouden: belastingplichtigen laten weten dat er op bepaalde specifieke risico’s zal worden gelet. Dus acties aankondigen en de resultaten daarvan laten zien. In zo groot mogelijke openheid, maar niet op een arrogante manier. Uiteraard moet de controlestrategie effectief blijven.

Fraudeurs aanpakken
Veel burgers verwachten een dienst die minder toelaat/staat en steviger optreedt tegen overtreders. Dat betekent dat de toekomstige dienst zich nog scherper op risicobeheersing moet richten. De toekomstige dienst zal zich voortdurend bewust van moeten zijn van datgene wat de maatschappij onacceptabel vindt en aangepakt wil zien. Belastingplichtigen moeten ervaren dat antifiscaal gedrag onder geen beding gedogen wordt. In de ergste gevallen pakt de toekomstige dienst belastingplichtigen strafrechtelijk aan. Zo maakt de toekomstige dienst op haar terrein burgers en bedrijven duidelijk dat misdaad niet loont. Er zal veel energie gestoken worden in een goede voorbereiding van zulke zaken zodat de kans op uiteindelijke vervolging door het openbaar ministerie en veroordeling door de strafrechter, maximaal is. Wanneer er twijfel bestaat aan de haalbaarheid van vervolging van dit soort zaken, zal de toekomstige dienst in overleg met het Openbaar Ministerie, deze administratief afdoen waarbij uiteraard passende boetes worden opgelegd.

Trots zijn op het werk en op het bedrijf
Het zijn uiteindelijk de medewerkers van de toekomstige dienst die bepalend zijn voor de vraag of de toekomstige dienst goed bereikbaar is, vlot, zorgvuldig en respectvol werken en, een betrouwbare en integere organisatie zijn. Leidinggevenden geven op heldere en enthousiaste wijze aan welke resultaten zij willen bereiken en sturen daarop aan. Op die manier worden de mensen die bij de toekomstige dienst werken uitgedaagd zichzelf te blijven ontwikkelen. Dat zal ook geboden worden door hen de gelegenheid te geven eigen verantwoordelijkheid te dragen voor de manier waarop ze hun vak uitoefenen. Natuurlijk wil de toekomstige dienst een doelmatig en goed bestuurd bedrijf zijn waar verantwoord wordt omgegaan met het toegekende budget: door duidelijk in de begroting te laten zien wat onze plannen zijn, wat die gaan kosten en achteraf laten zien wat van die plannen terecht is gekomen, met welk resultaten en wat dat allemaal heeft gekost.

Oriëntaties

Toekomstigsignalen
De toekomstige dienst kan haar taken alleen effectief uitoefenen als goed wordt gelet op (gedrags)veranderingen in onze dynamische samenleving. Men zal zich voortdurend moeten afvragen wat dat voor gevolgen heeft of kan hebben voor de toekomstige dienst. De toekomstige dienst moet zich richten naar de belastingplichtigen. Hun perspectief en hun geconstateerd en te verwachten nalevinggedrag moeten allemaal als uitgangspunt dienen bij het inrichten van de bedrijfsprocessen, de capaciteitsinzet en de uitvoering van de taken. Signalen van gedragsveranderingen in de samenleving zijn soms zwak en zelden eenduidig. Het is niet eenvoudig te bepalen welke ontwikkelingen wel belangrijk zijn en welk niet voor de toekomstige dienst. De globale ontwikkelingsrichting kan al wel duidelijk zijn, maar daarmee is nog niet helder wat concreet ermee gedaan moet worden. Door middel van scenariobouw kan inzicht verkregen worden in de diverse elementen en
hun invloed.

Veranderende samenleving
De dynamiek van het verloop van de inwoners, de demografische ontwikkelingen en het samengaan van verschillende culturen in onze samenleving, vragen van de toekomstige dienst speciale aandacht en andere accentueringen, zowel in de dienstverlening als in het toezicht. Niet alleen ten aanzien van de belastingplichtigen maar ook als het gaat om werving, selectie en opleiding van nieuwe medewerkers die uit die veranderende samenleving afkomstig zijn. Burgers en bedrijven zijn beter geïnformeerd dan ooit en gedragen zich mondiger en geëmancipeerder. Maar velen haken ook af: zij zijn teleurgesteld in overheidsinstanties die niet in staat zijn op hun individuele en veranderende vragen te reageren op de manier die zij verwachten. Dat is zorgelijk omdat het een bedreiging vormt voor onze op democratische beginselen gebouwde gemeenschap. Aan de andere kant kont de gemeenschapszin van veel burgers tot uiting in nieuwe niet- traditonele vormen van verbondenheid, waarin de behoefte aan individualisering en individueel ontplooiing kan worden gerealiseerd. De individualiseringstrend betekent dat belastingplichtigen een behandeling op maat willen maar tegelijkertijd alert en kritisch zijn op ongelijke behandeling in vergelijking met andere belastingplichtigen. Voor de toekomstige dienst houdt dat in dat bijvoorbeeld bij het aanbod van informatie en diensten deze aan moeten sluiten op die behoefte aan maatbehandeling en dat veel aandacht moet worden besteed aan eenheid van beleid en uitvoering.

Digitalisering
Burgers verkrijgen zonder afhankelijk te zijn van plaats en tijd – hun informatie meer en meer via het internet, doen zaken via het internet, communiceren met beeld en geluid via het internet; zonder te worden belemmerd door territoriale grenzen. Een digitale samenleving houdt in dat alle informatie en diensten de komende jaren aangeboden moeten gaan worden via een website. Op een manier waarbij belastingplichtigen de keuze worden gelaten: algemeen en anoniem waar dat kan, maar ook persoonlijk en beveiligd waar dat nodig is. Het betekent: communiceren via e-mail, snel en zonder voorbehoud, intensief samenwerken met de loketten van andere organisaties, goede verbindingen tussen de systemen en mensen in onze organisatie. Digitalisering heeft ook gevolgen voor de wijze waarop de toekomstige dienst toezicht uitoefent. Het vergt nieuwe onderzoekmethoden waarbij rechtstreeks wordt aangesloten op de administratieve systemen van belastingplichtigen (rechtspersonen). De medewerkers van de toekomstige dienst moeten in staat zijn met de nieuwste systemen en applicaties om te gaan en de vaak snelle veranderingen op dat gebied bij te houden. De toekomstige dienst moet alert zijn op de risico’s die verbonden zijn aan digitale communicatie. Beveiliging tegen inbreuken op de persoonlijke levenssfeer, diefstal en sabotage stellen zwaardere eisen dan vroeger.

Internationalisering
Bedrijven en particulieren opereren steeds vaker over landsgrenzen heen. Daardoor ontstaat een wisselwerking: wij komen in aanraking met belastingplichtigen dier andere talen spreke, andere gewoontes hebben en andere regels gewend zijn. Dit heeft gevolgen op het terrein van kennis (van talen, culturen en andere regelgeving) maar ook op het vlak van samenwerking en gegevensuitwisseling met andere belastingdiensten. Door dit alles wordt het werk voor onze medewerkers moeilijker, maar ook veelzijdiger en inspirerender.

Reputatiemarkt
In een wereld die steeds ingewikkelder en anoniemer wordt neemt de behoefte toe om te weten of iemand - een individu of een bedrijf – te vertrouwen is. In het bedrijfsleven ziet men vormen van zelfregulering met behulp van certificaten, kwaliteitsbewakende instituten en dergelijke: laten zien dat je te vertrouwen bent wordt steeds belangrijker om zaken te doen en om zaken te kunnen blijven doen. Deze reputatiemarkt groeit en de overheid moet daarop aansluiten. Meer en meer komt men het gebruik van ordenende marktmechanismen en vrijwillige afspraken zoals convenanten tegen om beleidsdoelen van de overheid te realiseren. Voor de toekomstige dienst kan deelnemen aan de reputatiemarkt voordelen hebben voor de rechtshandhaving bij bedrijven en particuliere belastingplichtigen. Der wijze waarop de toekomstige dienst ermee zou kunnen omgaan ligt bijvoorbeeld in het afgeven van keurmerken en certificaten.

Ontkokering binnen de publieke sector
Veel burgers voelen zich door de verschillende onderdelen van de overheid vaak van het kastje naar de muur gestuurd en als nummer behandeld. Zij raken ontmoedigd door de overheidsbureaucratie: het zelf verantwoordelijkheid willen nemen door burgers wordt hierdoor ondergraven. Indien de burger weer aangesproken dien te worden over zijn eigen verantwoordelijkheid, dan moet de overheid ontkokeren en duidelijker inhoud geven aan zijn verschillende taken. De toekomstige dienst moet meedoen in de ontwikkeling van het ene digitale overheidsloket waar mensen, ondernemingen en instellingen zoveel mogelijk met hun vragen kunnen aankloppen. Waar zij worden erkend en geholpen in hun behoefte om een goede burger te zijn en zich aan hun verplichtingen te houden.

Bescherming persoonlijke gegevens
- De belastingplichtige heeft recht op bescherming van zijn persoonlijk gegevens.
- De belastingplichtige hoeft niet meer gegevens te verstrekken dan nodig zijn om te kunnen bepalen hoeveel belasting hij moet betalen.
- Gegevens van belastingplichtigen worden niet doorgegeven aan anderen. Hierop kunnen uitzonderingen worden gemaakt bijvoorbeeld in het kader van fraudebestrijding en in het kader van gegevensuitwisseling met andere departementen.
- De belastingplichtige mag weten aan welke instanties zijn persoonsgegevens zijn verstrekt.
- Op verzoek van de belastingplichtige geven wij aan welke persoonsgegevens bij ons bekend zijn. Indien dat nodig is kan de belastingplichtige vragen zijn persoonsgegevens te verbeteren.

Voorlichting en externe contacten
- De belastingplichtige heeft recht op goede voorlichting door de Belastingdienst, Indien de belastingplichtige wil weten wat de fiscale gevolgen zijn van een verandering in zijn of haar persoonlijke situatie, dan kan hij of zij bij de (toekomstige) Belastingdienst terecht.
- De belastingplichtige heeft er recht op te weten wat voor gevolgen een nieuwe wet of een wetswijziging (verordeningswijziging) kan hebben en welke acties hij of zij daarvoor moet ondernemen. Over veranderingen wordt zoveel mogelijk voor de uitvoeringsdatum gecommuniceerd.
- Onze schriftelijke en elektronische uitingen zijn:
• inhoudelijk en elektronische uitingen zijn;
• taal- en rekenkundig correct;
• logisch opgebouwd.
• eenvoudig te begrijpen;
• in een gepaste toonzetting geformuleerd;
• passend en correct weergegeven.
• in meerdere talen beschikbaar(engels, nederlands, spaans, patois etc)

- Wij verlenen in een aantal gevallen hulp aan particulieren belastingplichtigen bij het invullen van aangiftebiljetten inkomstenbelasting.
- Algemene vragen over belastingen kan de belastingplichtige stellen aan een van onze medewerkers van een in te voeren Belasting Telefoon.
- De Toekomstige Belastingdienst is goed bereikbaar:
• een in te voeren website: 24 uur per dag, 7 dagen per week
• Belasting telefoon van 8.00 uur tot 22.00 uur (maandag t/m donderdag) en van 8.00 – 17.00 uur op vrijdag.
• Kantoor en eventuele dependances: van 8:00 uur tot 17.00 uur (maandag t/m vrijdag)

- De Toekomstige Belastingdienst vindt het belangrijk te weten wat belastingplichtigen en adviseurs van ons vinden. Dat proberen wij te weten te komen via nog op te zetten periodiek onderzoek en nog op te starten overleg.
- De Toekomstige Belastingdienst werkt in voorlichtingsactiviteiten en andere activiteiten die zich aan dienen, graag samen met instanties zoals vakbonden, organisaties voor migranten.

Behandelingstermijnen
- Aangiften die op tijd zijn ingediend resulteren binnen drie maanden na het verstrijken van de aangifte termijn in een definitieve aanslag.
- De aangiften die niet op tijd zijn ingediend, leiden eveneens binnen drie maanden na binnenkomst tot een voorlopige aanslag en binnen een jaar na binnenkomst tot een definitieve aanslag.
- Op een bezwaarschrift beslissen wij binnen 6 weken en op verzoekschriften binnen 8 weken. Als het toch langer duurt krijgt de belastingplichtige daarvan op tijd bericht.
- Over voorgenomen correcties en voorgenomen afwijzing van bezwaar- en verzoekschriften nemen wij altijd contact op met de belastingplichtige. Als wij de belastingplichtige vragen stellen, dan heeft hij recht op een redelijke termijn om antwoord te geven. Van te voren wordt bekendgemaakt wat die termijn is.
- Bij ontvangst van correspondentie turen wij een ontvangst bevestiging. Wij gaan ernaar streven en verzoeken om informatie binnen twee weken af te handelen. Uitzondering hierop is als het Belastingdienst contact met derden moet zoeken. Dan wordt de afhandeltermijn 4 weken.
- Telefonische vragen van Belastingplichtigen worden onmiddellijk beantwoord.
- Klachten worden binnen 4 weken behandeld. Indien de klacht niet binnen deze termijn kan worden afgehandeld, Ontvangt de klager uiterlijk 14 dagen na ontvangst van de klacht daarover bericht. In dit bericht staat de reden van uitstel en de termijn waarbinnen de klacht wel wordt afgehandeld. Hiervan krijgt de belastingplichtige binnen zeven dagen bericht en tevens wordt de behandelingstermijn van de klacht verlengd met zeven dagen.
- Bezoeken aan startende ondernemingen vinden plaats uiterlijk drie maanden nadat de startende ondernemen bij de belastingdienst bekend is.

Doelen en Doelstellingen

Sturen op processen
De toekomstige Belastingdienst wil gaan sturen op processen. Processen zijn herkenbare ketens van taken taken en werkzaamheden die leiden tot producten en diensten. Die processen- en alles binnen die processen- moeten worden bedacht, ontworpen, ingevoerd, gerealiseerd en geëvalueerd. Het kenmerk van processturing is zorgen voor samenhang over die functies heen. Op het hoogste niveau heeft de toekomstige Belastingdienst een proces: rechtshandhaving. Mar om processturing in de praktijk hanteerbaar te maken, onderscheiden wij twaalf daaraan bijdragende primaire en ondersteunende processen:

Primair:
- dienstverlening
- rechtstoepassing
- toezicht
- Douane
- Behandeling ondernemingen
- Opsporing
- Massale gegevensverwerking

Ondersteunende:
- communicatie
- informatie- en communicatie technologie
- facilitaire diensten
- personeel en organisatie
- bedrijfsvoering

Ontwikkeling en concrete stappen
Bij al die processen moeten wij een (ontwikkel) doel voor ogen hebben. Dat doel geeft in algemene bewoordingen aan wat wij op dat terrein in essentie willen bereiken. Het gaat daarbij niet om ambities die morgen al gerealiseerd zijn maar om de richting. Het is vanzelfsprekend dat de doelen voor de primaire processen voorop staan. Immers in die processen leveren wij onze bijdrage aan de rechtshandhaving in de samenleving. Ondersteunende processen moeten daar de voorwarden voor scheppen. De logische vervolgvraag is: wat moet er gebeuren om dichter bij die (ontwikkel) doelen te komen? Dan hebben wij het over doelstellingen: concrete en meetbare stappen die wij moeten en kunnen zetten in de komende jaren. Doelstellingen waarop wij sturen. Het exact benoemen van die stappen is ook nodig om van te voren een idee te hebben van de kosten die een en ander met zich meebrengt. Zodat wij de goede afwegingen maken in de manier waarop wij met ons budget omgaan.

Dienstverlening

Kenmerken
Met dienstverlening willen wij belastingplichtigen helpen aan hun verplichtingen te voldoen. Dat betekent dat wij zoveel mogelijk van tevoren rekening houden met vragen. Wanneer wij teksten voor aangiftebiljetten toelichtingen, brieven, aanslagen, brochures en advertenties maken willen wij daarin zo duidelijk zijn dat belastingplichtigen zonder hulp of extra uitleg hun verplichtingen kunnen nakomen. Als er nog vragen over blijven willen wij goed bereikbaar en toegankelijk zijn en snel juiste en begrijpelijke antwoorden geven. Daarbij laten wij het aan de belastingplichtige op welke manier hij/zij contact met ons zoekt. Hij kan nar een balie komen, ons schrijven, ons bellen en hij kan ons telefonisch benaderen; via e-mail en internet. Wij willen hem dus zoveel mogelijk onafhankelijk van tijd en plaats helpen. Welk kanaal de belastingplichtige ook kiest; hij zou dezelfde antwoord moeten krijgen op dezelfde vraag. Dat moeten wij regelen door de antwoorden in een kennissysteem te bekeren en onze medewerkers goed op te leiden en te ondersteunen. Daarbij willen wij zoveel mogelijk rekening houden met eerdere contacten die de belastingplichtige met ons heeft gehad. Zonder degenen die aan de balie komen of ons opbellen te kort te doen, willen wij het gebruik bevorderen van die vormen van dienstverlening die werken zonder menselijk tussenkomst. Daardoor voorkomen wij fouten en kunnen goedkoper werken.

Over een aantal jaren willen wij zover zijn dat belastingplichtigen langs digitale weg toegang hebben tot (status) informatie over hun eigen aanslagen en aangiften en tot meer specifieke informatie over hun belastingaangelegenheden. Zij krijgen toegang tot hun eigen gegevens. Ook onze kennissystemen- systemen en bronnen die onze medewerkers gebruiken voor de beantwoording van vragen- zullen voor belastingplichtigen toegankelijk zijn.

Wij vinden dienstverlening een vak apart, waar wij enige ervaring in hebben opgedaan. Vanuit die ervaring willen wij participeren in initiatieven om de eilandelijke dienstverlening te bundelen en dichter bij de burger te brengen. Samenwerking met allerlei maatschappelijke instellingen moet vorm krijgen. Daarbij denken wij niet alleen aan digitale dienstverlening. Voor veel burgers zal de loketfunctie beschikbaar moeten blijven. Een en ander moet wel passen in de krappe budgettaire mogelijkheden.

Doelstellingen:
- een belastingplichtige die ons belt krijgt in 80% van de gevallen zonder omwegen een medewerker aan de lijn die daadwerkelijk zijn vraag beantwoordt of zijn problemen helpt oplossen.
- Een website maken waar 75% van de belastingplichtige terecht kunnen voor allerlei informatie.
- Zorgen dat belastingplichtigen in steeds in steeds groter worden getallen meer transacties per e-mail kunnen verrichten.

Rechtstoepassing

Kenmerken
Belastingplichtigen willen duidelijkheid over hun rechten en plichten en de overtuiging hebben dat de toekomstige Belastingdienst rechtmatig, rechtsgelijk en rechtszeker handelt. Dat is waar de belastingplichtige uiteindelijk naar kijkt; of wij als organisatie naar buiten treden met een helder en herkenbaar beleid en een eenduidige uitvoering daaraan geven. Daarvoor is nodig dat wij hoogwaardige fiscale kennis in huis hebben, kennis goed uitwisselen en toegankelijk maken en dat wij een permanente wisselwerking verzorgen tussen beleidsvoorbereiding en uitvoeringspraktijk.

Het proces rechtstoepassing begint met het adviseren van de Minister van Financiën over voorgenomen wet en regelgeving. Er moet expliciet naar de gevolgen voor de administratieve lasten van belastingplichtigen gekeken worden en hoe wij de belastingplichtige kunnen helpen. Wij moeten in beeld brengen hoe het staat met de begrijpelijkheid en de bescherming van de rechten van de belastingschuldige. En uiteraard moeten wij kijken naar fraudebestendigheid en controleerbaarheid en naar de gevolgen voor onze automatisering en ons personeel. Om nieuwe wetgeving goed te kunnen invoeren, maken wij een invoeringsplan waarin wordt aangegeven welke product- en proces- veranderingen op welk moment klaar moeten zijn. Het kan daarbij gaan om aanpassingen maar ook om compleet nieuwe zaken. Bij het uitleggen van wettelijke voorschriften gaan wij uit van centraal door de Minister van Financiën, vastgestelde beleidsregels.

Door die beleidsregels te publiceren kan iedereen daarvan kennis nemen. In de praktijk komen voortdurend nieuwe rechtsvragen op vragen ten aanzien van eenduidige interprestatie van fiscaal relevante feiten en de wet en regelgeving die van toepassing is in een specifieke context. Wij moeten ervoor zorgen dat die rechtsvragen zonodig snel beantwoord worden door een nog op te zetten actieve kennisgroep binnen de toekomstige Belastingdienst.

Het is tevens belangrijk te weten of de effecten die zijn beoogd met wet- en regelgeving nog steeds optreden. Daarom zal periodiek het bestaande recht en het vastgestelde beleid op handhaafbaarheid en uitvoerbaarheid getoetst worden. Verder zal ieder jaar de kwaliteit van onze uitvoering geëvalueerd worden door steekproefsgewijs onderzoek te doen en audits in te stellen naar de kwaliteit van de door ons genomen besluiten.

Doelstellingen
* 80% van de rechtsvragen voorgelegd aan de toekomstige Belastingdienst worden binnen 30 dgn beantwoord. De overige 20% binnen 3 maanden.
* fiscale standpunten worden in meer dan 80% van de gevallen bekrachtigd door het gerecht.
* uit het kwaliteitsonderzoek naar de toepassing van wet- en regelgeving moet blijken dat fiscale beslissingen in 90% van de gevallen goed zijn gedocumenteerd door de behandelaar.
* Er moet permanent overleg gevoerd worden met de Sint Maarten Tax Foundation en overigen over onderwerpen als administratieve lastenverlichting, begrijpelijkheid van regelgeving en organisatorische aspecten.

Toezicht

kenmerken
De Belastingdienst houdt toezicht op de juistheid van aangiften van ondernemers, particulieren en overigen. Maar houdt ook toezicht op tijdige betaling, tot dwang invordering aan toe. Bij de invordering moeten wij de komende jaren een procesvernieuwing doorvoeren met het oogmerk om hoger inbare bedragen tegen lagere kosten te krijgen.

In deze opvatting begint toezicht al direct bij het wegnemen van irritatiepunten zoals slechte bereikbaarheid en onvoldoende kennis van zaken bij medewerkers. Wij zullen proberen om goed willende belastingplichtigen te bevestigen in hun fiscaal gedrag; door actieve voorlichting te geven en open te staan voor vragen. Het is ook belangrijk om te proberen op voorhand zowel redenen als kansen voor het ontgaan/ ontwijken van de belastingheffing, weg te nemen; door afspraken te maken en potentiële risico’s in kaart te brengen. Al deze activiteiten vormen dan ook de basis voor onze toezichtpiramide. Het spreekt voor zich dat dergelijke arbeid- en kennisactiviteiten heel selectief ingezet moeten worden. Die kosten- baten afweging speelt door de hele piramide.

Wij moeten ervoor waken dat de wettelijke verplichtingen worden nagekomen en corrigeren waar dit niet gebeurt. In het toezicht concentreren wij ons risico’s van niet- naleving. Wij zetten onze toezicht capaciteit op de grootste risico’s in. Vooraf proberen wij deze risico’s zo scherp mogelijk in beeld te krijgen. Daarom gaan we de belastingplichtigen indelen in groepen (segmenten) met vergelijkbare kenmerken. Immers niet elke belastingplichtige, en niet elk risico, is hetzelfde. Bovendien moet toezicht in de heffing en in de invordering hun eigen accenten. Bij het vooraf in beeld brengen van de risico’s maken gaan wij gebruik maken van de mogelijkheden die ICT ons biedt zoals bestandsvergelijkingen, vergelijking met contra- informatie en selectiemodules. ICT toepassing garandeert dat dit op uniforme wijze gebeurt zonder menselijke tussenkomst.

De risico mix die wij gaan samenstellen, komt vanuit twee invalshoeken tot stand. In de eerste plaats door goed te letten op risico’s die in de dagelijkse actualiteit van het toezichtproces opkomen en onmiddellijke aanpak behoeven. Daartoe behoren ook risico’s die uit politiek/ maatschappelijk oogpunt met voorrang moeten worden aangepakt. In de tweede plaats moeten de kennisgroepen gaan werken vanuit een pro-actieve beleidsmatige optiek: zoeken naar en analyseren/wegen van risico’s die tot potentieel aanmerkelijke weglek effecten kunnen gaan leiden.

Nadat wij de grootste risico hebben bepaald, oefenen wij feitelijk toezicht uit. Wij gaan ons daarbij beperken tot de vooraf bepaalde risico’s, tenzij wij tijdens de behandeling op grotere risico’s stuiten. Afhankelijk van aantal en aard van de risico’s bepalen wij of de belastingplichtige integraal moet worden gecontroleerd of alleen op aspecten. Wij gaan medewerkers inzetten met de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor de behandeling van de risico’s en letten daarbij goed op de bestede tijd in relatie tot de mogelijke resultaten.

In het feitelijke toezicht leveren wij de voor onze opdrachtgever relevante producten. Die hebben wij dan in aansluiting op de indeling van belastingplichtigen in segmenten benoemd. Wij hebben normen en kwaliteitscriteria voor onze producten vastgesteld.
Aan de hand daarvan gaan we erop letten dat ons toezichtproces voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen zodat dit proces doelgerichter wordt en dat de capaciteit doelmatig wordt ingezet.
Er zijn belastingplichtigen waarbij het risicoprofiel en de financiële belangen dusdanig zijn dat zij een individuele aanpak moeten krijgen. Grote ondernemingen en instellingen moeten altijd permanent toezicht krijgen. Daarnaast zijn er andere complexe belastingplichtigen die tijdelijk individuele aandacht behoeven.
Ook bij deze segmenten vormen wij ons, voorafgaand aan het feitelijke toezicht, een beeld van de aanwezige risico’s.

Doelstellingen
• Zodra de jaarlijkse wijzigingen in de belastingwetten bekend zijn deze in een informatie folder aan het personeel en andere belangstellenden bekendmaken.
• Instellen van een of meer kennisgroepen die de risico’s in beeld moeten brengen met aanbevelingen ter vermijding.
• Deze kennisgroepen worden gevoed met signalen en bevindingen uit het feitelijke toezicht.
• 80% van de individuele behandeling van belastingplichtigen kent per behandeling een batig saldo.
• Versterking en professionalisering van de handhaving door middel van een aantal concrete projecten.
• In samenwerking met andere rechtshandhavers identiteitsfraude gestructureerd aanpakken.

Douane

kenmerken
Verboden goederen komen of gaan St. Maarten niet in of uit. Ons handelen belemmert de economie zo min mogelijk maar bij onjuist aangiftegedrag worden er grenzen gesteld. De Douane gaat meer en zichtbaarder toezicht uitoefenen. De resultaten van de controles moeten geëvalueerd worden om de kwaliteit van de contro9leopdrachten in de toekomst verder te kunnen verbeteren.
Door internationaal overleg moet gestreefd worden om de verschillen in procedures en controle-intensiteit in kaart te brengen en te reduceren.
Zo wordt een bijdrage geleverd aan een “level playing field” voor onze douane klanten.
Bij de uitvoering van fysieke controles moeten wij aan de kwaliteit- en kwantiteitseisen die internationaal gelden voldoen.
Er zou samen met het bedrijfsleven een stelsel van certificering ontworpen kunnen worden. Het grote voordeel daarvan is dat gecertificeerde bedrijven aan voorwaarden voldoen om meer douanehandelingen zelf te kunnen verrichten. Deze grotere zelfredzaamheid en verantwoordelijkheid maken dat wij ons toezicht efficiënter kunnen uitoefenen.

Doelstellingen
• Resultaten in het toezichtproces worden actief teruggekoppeld ter verbetering van de risicoanalyse.
• Het toezicht op niet-fiscale douane taken vindt voor 80% plaats op basis van met de Immigratiedienst afgesloten handhavingarrangementen.

Behandeling grote ondernemingen

Kenmerken
Grote ondernemingen hebben recht op een behandeling op maat. Gezien de grote belangen en de vaak ingewikkelde fiscale problematiek zijn de toezichtactiviteiten van de toekomstige Belastingdienst in dit segment individueel bepaald.
Het is noodzakelijk hier maatwerkoplossingen te zoeken. Het toezicht op dit segment is verbijzonderd. Hoog opgeleide medewerkers zijn er in werkzaam en de aanpak is multidisciplinair op basis van een behandelplan.

Er moet vanzelfsprekend groot belang gehecht worden aan kwaliteitsborging, eenheid van beleid en uitvoering en transparantie in het uitvoerende proces. Verder moeten wij voortdurend waken voor een goede samenwerking, kennis- en ervaringsuitwisseling binnen het proces. Uit het behandelproces moet een continue kwaliteitsimpuls uitgaan naar het toezicht op andere segmenten.

Doelstellingen
• Om fiscale grensverkenning te voorkomen wordt de maximaal te besteden tijd aan vooroverleg met zeer grote ondernemingen van te voren vastgesteld.
• Eenheid van beleid stimuleren door de volgende specifieke activiteiten:
• gezamenlijk behandelen van de fiscale openingsbalansproblematiek bij privatiseringsoperaties;
• in beeld brengen en starten van een gezamenlijke behandeling van alle vennootschappen waar vestigingsplaatsproblematiek aan de orde is;
• een begin maken met het opzetten van een kennisbank;
• organiseren van seminars en workshops

Opsporing

Kenmerken
Waar dat nodig is, zet de toekomstige Belastingdienst in de rechtshandhaving ook een strafrechtelijke aanpak in. Een strafrechtelijke aanpak corrigeert allereerst de fraude zelf, maar heeft ook een krachtige preventieve werking die de naleving van wet- en regelgeving bevordert. In het opsporingsproces moet naast de fiscale, de economische en financiële fraude strafrechtelijk worden aangepakt
Opsporing is de zwaarste vorm van rechtshandhaving en daarmee het sluitstuk van integrale behandeling. Selectie voor en het proces van strafrechtelijke aanpak wordt dusdanig aangepakt dat deze capaciteitsintensieve aanpak in beginsel leidt tot een veroordeling. Over een strafrechtelijke aanpak wordt samen met het Openbaar Ministerie onder wiens gezag de toekomstige Belastingdienst, de opsporing uitvoert.
In een recherche contract per zaak maken wij met het OM afspraken over aanpak en termijnen in opsporing en vervolging.
In een overkoepelend handhavingarrangement eveneens met het OM leggen wij alle afspraken vast.
Vanwege het strafrechtelijke karakter en uit oogpunt van rechtsbescherming moeten wij de opsporingstaak onder brengen bij een apart onderdeel van de toekomstige Belastingdienst, namelijk. de Fiscale Inlichtingen en Opsporingsdienst. Naast de bestrijding van fiscale fraude en fraude op douanegebied, heeft de FIOD op de terreinen ‘financieel economisch’ en goederen een taak. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om financiële integriteit, faillissementsfraude, schending van intellectueel eigendom, het volgen van grondstoffen die gebruikt kunnen worden om chemische drugs te maken.
Deze handhaving doen wij in opdracht van een reeks instanties. De FIOD zou ook ingezet kunnen worden waar het gaat om het illegaal kopiëren van dvd’s, cd’s en andere vormen van piraterij.
Fraude gaan we op een intensieve manier bestrijden. Met name door meer aandacht te geven aan internationale digitale fraudebestrijding en intensivering van toezicht en opsporing binnen de gebieden ‘financieel economisch” en goederen. De handhaving op het aandachtsgebied financiële integriteit, terrorismebestrijding en veiligheid krijgt eveneens de aandacht.

Doelstellingen
• Ten minste 90% van alle met een proces-verbaal afgeronde onderzoeken moet leiden tot een dagvaarding van een of meer hoofdverdachten. Zaken die niet leiden tot een dagvaarding worden administratief beboet.
• Per zaak wordt in nauwe samenwerking met het OM een recherchecontract met aanpak en termijnen afgesloten.
• Bijdragen aan de verbetering van internationale fraudebestrijding door het bundelen van kennis, het uitwisselen van gegevens en het internationaal samenwerken.

Massale gegevensverwerking

Kenmerken
In het proces massale gegevensverwerking moeten wij ervoor zorgen dat informatie die een belastingplichtige aan ons verstrekt, snel en foutloos wordt verwerkt. Hierbij gaat het om alle grotendeels geautomatiseerde verwerkingsprocessen. Door standaardisatie en centralisatie willen wij ons prestatieniveau verder verbeteren.
Het verkorten van het verwerkingsproces aangiften inkomstenbelasting moet gerealiseerd worden. Idem voor de brengbelastingen zoals Loon- en Winstbelasting. Doordoor krijgt de belastingschuldige snel zekerheid over zijn fiscale situatie.
Menselijke tussenkomst bij de verwerking van de gegevens en documentenstroom blijft beperkt tot werkzaamheden van administratieve of licht fiscale aard.

Intern ondersteunen de massale verwerkingsprocessen onze dienstverlening en onze toezicht- en opsporingfunctie. Doordat automatiseringssystemen behandelwerk van medewerkers maar ook door het geautomatiseerd vullen van de behandelsystemen van de toekomstige Belastingdienst. Via deze systemen krijgt een behandelaar toegang tot alle relevante gegevens. Dit stelt hem of haar in staat beter en gerichter toezicht uit te oefenen op risicovolle zaken. Ook zullen wij in staat zijn om onze dienstverlening beter uit te voeren omdat wij altijd en overal kunnen beschikken over actuele gegevens.

Om werk als massaal proces te kunnen uitvoeren en onze te ontwikkelen behandelsystemen te voeden, moeten wij onze gegevenshuishouding inrichten. Dat is nodig om te voldoen aan eisen van toegankelijkheid, eenduidigheid en informatiebeveiliging. Niet alleen voor onszelf maar ook vanwege de mogelijke uitwisseling met andere instanties.

Het spreekt daarnaast voor zich dat indien de toekomstige Belastingdienst gegevens elektronisch aangeleverd krijgt, de massale verwerking nog sneller, goedkoper en met minder fouten uitgevoerd kan worden.
De toekomstige Belastingdienst zou het toejuichen wanneer met name bedrijven en ondernemers meer dan nu het geval is, de verplichting opgelegd krijgen om bepaalde gegevens elektronisch aan te leveren.

Doelstellingen
• Binnen 5 werkdagen alle aangeleverde gegevens verwerken (afgezien van bepaalde piekperioden).
• 99% van de op papier aangeleverde gegevens correct verwerken; 100% bij elektronische aanlevering.
• Meer volume massaal gaan verwerken en tegen minder kosten.
• Zorgen voor een actuele gegevenshuishouding die voldoet aan de eisen van in- en externe toegankelijkheid, eenduidigheid, veiligheid en integriteit.
• Onderzoek doen naar mogelijkheden van processtandaardisatie voor in omvang kleine werkstromen.

Communicatie

Kenmerken
Zorgen dat de belastingschuldige kan weten dat hij iets moet doen, hoe hij dat moet doen en hem daartoe motiveren.
Externe communicatie is een vak apart. Daarom stuurt de toekomstige Belastingdienst specifiek op dit ondersteunende proces. Externe communicatie beoogt fiscale gedrag belastingplichtigen te beïnvloeden.
Gedrag wordt bepaald door kennis, houding, normen en waarden en de perceptie van de pakkans.
Het gedrag van belastingplichtigen moet gezien worden als een product van motivatie, capaciteit en gelegenheid.

Bij motivatie gaat het om de mate waarin een belastingplichtige bereid is tot het vertonen van fiscaal gewenst gedrag.
Bij capaciteit gaat het er om of hij/zij in staat is tot gewenst gedrag maar ook om de perceptie van het eigen kunnen.
Gelegenheid zegt iets over buiten de persoon gelegen omstandigheden die het gewenst gedrag bevorderen dan wel remmen. Zo moeten belastingbetalers op zijn minst de tijd hebben om hun belastingzaken te regelen.

Om de belastingplichtige duidelijk te maken waarom hij iets moet doen, moeten wij hem door lopend voorlichting geven over zijn belangrijkste rechten, plichten en eventuele wetswijzigingen. Dat moeten wij dan doen met voorlichtingscampagnes en adequate en toegankelijke informatie op onze website.
Met die dienstverlenende, instructieve en instrumentele voorlichting kunnen wij kennis, houding en gedrag van belastingplichtigen beïnvloeden. De effecten meten wij door het monitoren en het analyseren van fouten door belastingplichtigen en door veel gestelde vragen te analyseren. Vragen die veel gesteld worden duiden op ruis tijdens de overbrengingsproces. Klachten en incidenten zien wij in ieder geval als duidelijke aangrijpingsmogelijkheden voor verbetering van onze communicatie. Door specifiek over voorgenomen acties en activiteiten te communiceren en over de resultaten van toezicht, kunnen wij eveneens houding en gedrag van belastingplichtigen beïnvloeden.

Betere communicatie is meer dan duidelijke formulieren, begrijpelijke toelichtingen, advertenties en klantenbalies. De manier waarop medewerkers van de Belastingdienst zich gedragen bepaalt ook de ervaringen van belastingplichtigen en hun beleving van ons reden van bestaan. Opgedane ervaringen en beleving zijn van grote invloed op hun vervolggedrag.
Daarom moet het optreden van de medewerkers consistent zijn en in lijn met wat wij willen uitstralen. Wij moeten streven naar waardering voor ons gedrag (snel, betrouwbaar en zorgvuldig) voor onze bereikbaarheid en voor onze communicatiemiddelen. Wij moeten in het kort ernaar streven om ons imago te verbeteren.

Doelstellingen
• Voorlichting geven over zijn belangrijkste rechten en plichten en wetswijzigingen om belastingplichtigen duidelijk te maken waarom hij iets moet doen.
• Zorgen dat de belastingplichtige de ondersteunende middelen van de toekomstige Belastingdienst kent en daarmee kan omgaan om hem te laten begrijpen hoe hij of zij iets moet doen.
• Bijzondere aandacht geven aan specifieke doelgroepen zoals ouderen, gehandicapten en migranten.
• Statistisch en kwalitatief onderzoek doen naar verkeerd ingevulde formulieren om tot verbeteringen te komen in taal, vormgeving en gebruikslogica.
• Onderzoek doen naar mogelijkheden van “permission marketing”, waarbij de belastingplichtige na toestemming, specifieke informatie van ons ontvangt.
• Het ontwikkelen van een beleidsplan handhaving en uitbreiding communicatie.
• Het uitvoeren van pilootprojecten
• waarin controleacties sterk worden ondersteund met communicatie over die controles.

Informatie- en Communicatie technologie

Kenmerken
Informatie- en communicatietechnologie voorziet de toekomstige Belastingdienst en belastingplichtigen op een snelle, makkelijke en goedkope manier van informatie.
De toekomstige Belastingdienst zal voortdurend naar wegen moeten zoeken om via verstandig gebruik van informatie- en communicatie technologie de kwaliteit van het toezicht en de dienstverlening en de doelmatigheid van de processen te verbeteren.
Het moet daarbij gaan om de actualiteit en snelheid waarmee enorme hoeveelheden gegevens kunnen worden opgeslagen, opgevraagd en vergeleken met externe gegevens.
In zo’n setting moeten wij ook letten op het gemak voor de medewerkers en belastingplichtige om gegevens bij de hand te hebben, te kunnen verwerken en te archiveren. In het ICT-proces gaan wij de nieuwe ontwikkelingen die interessant voor ons zijn volgen, al baseren wij ons op “proven technology”.

Het gaat bij het ICT-proces niet om het “in de computer stoppen van het formulier” maar om het slim gebruik maken van de vele ICT mogelijkheden. Dat resulteert er bijvoorbeeld in dat menselijke tussenkomst niet of nauwelijks meer nodig is, zoals bij massale gegevensverwerking. Natuurlijk altijd op een veilige en betrouwbaar manier. Maar ook bij specifiek opsporingswerk kan inzet van ICT de prestaties verhogen, het dagelijkse werk vergemakkelijken en helpen onze doelen te verwezenlijken.

De toekomstige Belastingdienst moet een gedaantewisseling ondergaan, namelijk van een documenten naar een elektronisch georiënteerde Belastingdienst.
Een stabiele infrastructuur van alle met elkaar verbonden computersystemen en een eenvoudige en doeltreffende gegevenshuishouding zijn voor deze beweging onmisbaar.
De belastingplichtige profiteert doordat informatie maar eenmaal hoeft te worden vastgelegd en ook voor hem of haar beter toegankelijk is.

Deze beweging vereist, naast het onderhouden van de verbeterde bestaande infrastructuur en applicaties blijvend hoge investeringen in vernieuwing en technologische innovatie. Kosten en baten van ICT moet gerelateerd worden aan het effect op de bedrijfsprocessen van de toekomstige Belastingdienst als geheel. ICT-keuzes worden dan bedrijfskeuzes.
Een steeds belangrijker punt van afweging wordt ook het effect van ICT-toepassingen op de belastingplichtigen.

Een gericht gebruik van ICT kan een belangrijke bijdrage leveren aan het verhogen van de toegankelijkheid en het beperken van de administratieve lasten. Waar kansen liggen om te komen tot een integraal aanbod van overheidsdiensten aan burgers en bedrijven, moet er met andere organisaties samen gewerkt worden aan daarop toegesneden ICT-oplossingen. Uitgangspunt daarbij is dat onze verantwoordelijkheid voor het primaire proces en de daarbij behorende gegevens niet aan derden worden overgedragen.

Het ICT-proces is nu geconcentreerd in de afdeling Informatisering. Wil de toekomst met redelijke verwachtingen tegemoet getreden worden dan zal ook binnen deze afdeling het nodige veranderd moeten worden.
Door goed op de hoogte te zijn van de processen van de toekomstige Belastingdienst zal de afdeling Informatisering in staat zijn snel en adequaat betrouwbare ICT-services aan te bieden.
De afdeling Informatisering wordt daarmee de verbindingsschakel tussen de toekomstige Belastingdienst en de gehele ICT-wereld. Als de systeemeisen dat toelaten kopen wij bij voorkeur marktconforme technologie in plaats van zelf applicaties te bouwen.

Doelstellingen
• Zorgen dat de geautomatiseerde werkomgeving altijd stabiel en beheersbaar is.
• Met de afdeling Informatisering een serviceniveau overeenkomst afsluiten.
• Motor zijn in de beweging van “d-dienst naar e-dienst door processen slim te automatiseren en te zorgen voor een efficiënte en doeltreffende inrichting van de gegevenshuishouding.
• Marktconforme oplossingen en technologieën inkopen.

Facilitaire Diensten

Kenmerken
Het proces facilitaire diensten ondersteunt de medewerkers van de toekomstige Belastingdienst in het primaire proces op twee manieren.

Enerzijds door werkzaamheden uit handen te nemen en anderzijds door er continue voor te zorgen dat het werk in de primaire proces zo effectief en efficiënt mogelijk kan verlopen. Het proces biedt tevens de nodige voorzieningen op het gebied van gebouwen en terreinen, veiligheid, arbeidsomstandigheden, kantoorinrichting, postbestelling, vervoer, reproductie, archivering en een schoon milieu.

Kenmerken van onze interne dienstverlening zijn, klantgericht, marktconform, innovatief en professioneel. Om het kostenbewustzijn bij de afnemers te bevorderen, worden de producten en diensten zoveel mogelijk doorbelast.
Gestreefd moet worden naar een volwaardige klant leverancier verhouding. Een belangrijke ontwikkeling in de komende jaren is het breder mogelijk maken van plaats- en tijd onafhankelijk werken waarbij gelet wordt op de aard van het werk.
Deze ontwikkeling kan leiden tot een ander soort werkplekken en een efficiëntere benutting van belastinggebouwen.

Doelstellingen
• Binnen 5 jaar realiseren van vormen van tijd- en plaats onafhankelijk werken.
• Actuele knelpunten oplossen en werken aan een duurzame documenten huishouding.
• De verwerkingskosten van gegevens- en documentstromen in beeld brengen en deze met de tijd reduceren.
• Beter gebruik maken van logistieke concepten waardoor bijvoorbeeld materiaalvoorraden verdwijnen of tot een minimum worden beperkt, zonder dat dit ten koste gaat van de beschikbaarheid.
• Een onderzoek naar een integraal logistiek model voor alle fysieke documentenstroom opstarten en afronden.
• Onderzoek doen naar een generiek archiveringssysteem voor e-mailverkeer.
• Samenwerking met de notarissen vastleggen in een convenant

Personeel en Organisatie

Kenmerken
Medewerkers zijn gemotiveerd en blijven zich ontwikkelen om nu en in de toekomst optimaal hun werk te kunnen doen.
De toekomstige Belastingdienst wil een aantrekkelijke en aansprekende werkgever zijn. De toekomstige Belastingdienst vindt het belangrijk dat alle mensen die bij de dienst werken, gemotiveerd en betrokken zijn bij hun werk, zich verantwoordelijk voelen, hun werk met plezier doen en gebruik makend van hun competenties en optimaal zijn toegerust voor hun taak.
Als de medewerker plezier heeft in zijn/haar werk, motiveert dat hem of haar tot het behalen van goede resultaten. Niet alleen voor zichzelf maar ook voor de gehele dienst.De medewerkers moeten zich verantwoordelijk voelen in hun werkkring. Kritisch hierbij is dat zij de ruimte krijgen om hun werk zelf in te richten.
Dat kan door wel op resultaten te sturen maar niet precies en dwingend aan te geven hoe die resultaten bereikt moeten worden.
Daar is onderling vertrouwen voor nodig en een collegiale en veilige werkomgeving.

De leiding van de toekomstige Belastingdienst berust bij een Management Team(Collegiaal Bestuur).De voorzitter van het management team is afhankelijk van de situatie, inspecteur of ontvanger. Uitgangspunt bij de inrichting van collegiale besturen is het loslaten van het concept van integraal management in een persoon. De integrale manager moet in zijn eentje heel veel terreinen bestrijken, zoals:
• Beheersing van verschillende vaktechnische middelen en processen.
• Deskundigheid op gebied van personeel en organisatie, planning en control en informatiemanagement.
• Vaardigheid in alle managementstijlen (van instructie tot coaching).
• Beheersing van alle rollen (van visionair tot controller) .
Aan onderling vertrouwen moeten wij blijven bouwen. Door met elkaar te praten over onze waarden en normen en over hoe wij met belastingplichtigen en elkaar omgaan.
Wij moeten streven naar een organisatiecultuur waarin medewerkers elkaar vragen stellen en aanspreken op beslissingen en gedrag. Darbij moeten wij integriteit hoog in de vaandel hebben staan.Gedragsregels en normen moeten een kader bieden waarbinnen medewerkers eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen en zelf een morele beoordeling maken.
Het gaat er om de juiste persoon op de juiste plaats te hebben. Daarvoor zijn bepalend welke competenties (kennis en vaardigheden) voor de verschillende functies nodig zijn en welke competenties onze mensen in huis hebben; zodat wij die weloverwogen en flexibel op elkaar kunnen afstemmen. Wij willen onze medewerkers steeds zo goed mogelijk toegerust houden voor het vervullen van hun functie, de zogenaamde DART-principe.
Verder doen wij dat met behulp van persoonlijke ontwikkelplannen, die leiden tot versterking en/of ontwikkeling van competenties. Wij gaan ook uit van eigen verantwoordelijkheid; iedere medewerker is de architect van zijn eigen loopbaan. Wij vragen hem of haar bewust om te gaan met de eigen ontwikkeling en kansen te grijpen. Uiteraard is het onze verantwoordelijkheid om de medewerker hierbij op allerlei manieren te ondersteunen. In onze opleidingen moeten wij vorm en inhoud aan onze competentiegericht leren geven.

De toekomstige Belastingdienst streeft naar passende arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden en probeert voldoende aandacht te geven aan alle aspecten die de arbeidsmotivatie van medewerkers bevorderen. Binnen mogelijkheden bekijken wij of wensen van individuele medewerkers kunnen worden ingevuld. Niet iedereen heeft immers dezelfde wensen richting de organisatie. En wensen kunnen veranderen, al naar gelang de levensfase en of de persoonlijke omstandigheden.
Wij willen individualisering van arbeidsvoorwaarden en het (kunnen) maken van individuele keuzen bevorderen maar letten daarbij natuurlijk ook op het organisatiebelang. In de komende jaren moeten wij gaan belonen op basis van competenties en behaalde resultaten.

In het personeelsbestand van de toekomstige Belastingdienst moet de veranderende samenstelling van de St. Maartense bevolking weerspiegeld zijn.Daarom gaan wij aandacht aan diversiteit en emancipatie besteden en arbeidsparticipatie en loopbaanmogelijkheden voor vrouwen en migranten stimuleren.
Er moet ook evenwicht in het personeelsbestand zijn waar het gaat om ervaringsgraad en leeftijdsopbouw.
Het is belangrijk voldoende jongeren te kunnen aantrekken om kennis aan over te dragen. Tegelijkertijd kunnen die jongeren voor een verversing van actuele theoretische kennis zorgen. Daarnaast leeft de verwachting dat ouderen in de toekomst langer zullen blijven werken.
Waardevolle medewerkers behouden en nieuwe mensen aantrekken blijft –met een toenemende vergrijzing en krapte op delen van de arbeidsmarkt- een belangrijke opgave in de komende jaren. Wij zullen dat moeten doen door onder meer stageplaatsen te bieden, door vroegtijdige contacten met onderwijsinstellingen te leggen en door gerichte wervingsactiviteiten.

De toekomstige Belastingdienst wil een veerkrachtige organisatie zijn met gezonde medewerkers.(In dit kader past tijdens de diensturen verplicht sporten.) Daarvoor is het nodig dat wij problemen –zoals excessieve werkdruk- vroegtijdig onderkennen en maatregelen treffen om te voorkomen dat onze mensen wegens ziekte uitvallen. Worden onze mensen toch ziek dan willen wij ze graag zo snel mogelijk terugzien. Daarom moeten wij voor begeleiding en reïntegratie zorgen.

Wij juichen het toe als medewerkers kritisch en negatief meedenken over de ontwikkeling van de organisatie en het functioneren van de bedrijfsprocessen. Hun dagelijkse ervaringen zijn van grote betekenis voor de vraag waar verbeteringen nodig zijn en hoe die eruit kunnen zien. Er moet plaats ingeruimd worden in onze organisatie voor ideeën- en kennismanagement. Het is verder aan het management om voldoende open te staan voor ervaringen en opvattingen van de medewerkers.

Betrokkenheid bij de organisatie komt ook tot uiting in de actieve bijdrage van de medewerkers in de sectieoverleg die dan uiteindelijk in de Management Team overleg, verwoord wordt.

Doelstellingen
• Medewerkers op basis van competenties inzetten in het juiste proces door competentiegericht te organiseren (competentiemanagement).
• Verbeteren van onze kennisinfrastructuur en medewerkers in hun werk hun behoefte aan kennis ondersteunen.
• Werken aan een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand.
• Invoeren van een flexibele instrumentarium met betrekking tot functiewaardering en resultaat en competentiegericht belonen.
• Versterken van de vaardigheid van medewerkers om zelf een morele beoordeling te kunnen maken.
• Elk medewerker de principes van counseling en coaching bijbrengen.

Bedrijfsvoering

Kenmerken
Door een andere, meer bedrijfseconomische inrichting van onze administratie, zullen wij in staat zijn beter te sturen op de kosten, in plaats van de uitgaven.
Doel hiervan is de relatie tussen te bereiken maatschappelijke effecten, de te realiseren producten en diensten en de daartoe gemaakte kosten zo helder mogelijk te maken en daarop te sturen.
Sturen op resultaten en het afspreken van heldere kaders enerzijds en meer aandacht voor de eigen rol en verantwoordelijkheid anderzijds, lijken tegenstrijdig te zijn. Het is en blijft een uitdaging om deze benaderingen juist aanvullend en versterkend op elkaar te laten inwerken.Men neemt bewust afstand van het voegwoord of en vervangt deze door het voegwoord en.
Zelfsturing moet voor ons inhouden: binnen duidelijke kaders en resultaatafspraken, eigen uitvoeringsverantwoordelijkheid voor teams van medewerkers. Die duidelijkheid over wat verwacht wordt van teams en over welke handelingsruimte zij beschikken, is een absolute voorwaarde. Anders gezegd het management geeft aan wat bereikt moet worden en niet zozeer hoe dat moet. Zelfsturing vereist van het management meer aandacht voor de inbreng van medewerkers bij te leveren producten en diensten en het voortdurend stimuleren van samenwerking binnen de organisatie.

Wat voor uitvoerende teams geldt, geldt ook voor management. De kwaliteit van het management kan versterkt worden door ons niet langer te baseren op het fenomeen “de integrale manager”, maar te kiezen voor het integrale managementteam (collegiaal bestuur).
De leden van het managementteam dragen vanuit eigen rollen en competenties bij aan het geheel. Op basis van collegiale verbanden kan ook beter invulling en sturing worden gegeven aan de al genoemde, twaalf primaire en ondersteunende processen.

De toekomstige Belastingdienst zal veel aandacht moeten besteden aan informatiebeveiliging en integriteit. Het beleid moet gericht zijn op het beschermen van vertrouwelijke gegevens.Om te voorkomen dat onbevoegden (van binnen en buiten de toekomstige Belastingdienst) gegevens kunnen inzien, muteren of onbruikbaar maken. Naast het beschikken over vertrouwelijke informatie die wij met technische middelen (hulp) beveiligen, beslissen onze medewerkers over grote financiële belangen. Daarbij moeten wij de geringste schijn van belangenverstrengeling vermijden. Het spreekt dan ook vanzelf dat het thema integriteit beter ingebed moet worden in onze toekomstige Belastingdienst.

Verder zal er geïnvesteerd moeten worden in het implementeren van maatregelen om de fysieke toegang, de infrastructuur en de logische toegangsbeveiliging op het niveau van aanvaardbaar risico te brengen en te houden. Er kan bijvoorbeeld een Belastingkaart als identiteitsbewijs worden ingevoerd. De kaart kan ook gebruik worden als sleutel tot het computernetwerk van de toekomstige Belastingdienst en dan slechts voor de geautoriseerde gedeelte.

Doelstellingen
• Collegiaal bestuur en zelfsturing worden ingebed in nieuwe control- instrumenten en –procedures.
• Aan de hand van praktische voorbeelden de medewerkers beter inzicht geven in de relatie tussen opbrengsten en kosten van grote investeringsprojecten in de toekomstige Belastingdienst zodat ten aanzien van die projecten scherpere afwegingen en keuzes kunnen worden gemaakt.

Rol van de Nederlandse Belastingdienst

In de voorgaande pagina’s is een beeld geschetst van de toekomstige Belastingdienst. Het is niet zo dat er op dit moment geen Belastingdienst bestaat. Op dit moment hebben wij te maken met de Inspectie der Directe Belastingen en Accijnzen, de Landsontvanger en de Eilandontvanger.

Nadat er meen keuze is gemaakt hoe de toekomstige Belastingdienst eruit zou moeten zien moet een traject afgesproken worden die leidt naar die keuze.
Wij moeten nagaan wat we hebben en deze resultaat vergelijken met onze keuze voor de toekomst.
Dit zal leiden tot de constatering dat een aantal zaken ontbreken en zonder de nodige correctie de huidige organisatie niet kan uitgroeien tot de beoogde organisatie.
Bij het op peil brengen van de huidige organisatie naar de peil van de beoogde organisatie kan de Nederlandse Belastingdienst een rol van betekenis spelen.
Er is onlangs een evaluatierapport gepresenteerd over de technische samenwerking tussen de Nederlandse Belastingdienst en de Belastingdienst van de Nederlandse Antillen.
In dit rapport valt onder meer te lezen:

“Op grond van de onderscheiden niveaus van technische bijstand fungeert de Belastingdienstprimair als business partner voor de Antilliaanse Belastingdiensten (ondersteuning transformatie en capaciteit) en secundair uit hoofde van de waarborgfunctie in opdracht van het Koninkrijk.

Voor de ondersteuning bij het transformatieprogramma alsook het beschikbaar stellen van capaciteit dient de toekomstige rol van de Nederlandse Belastingdienst die van business partner te zijn. Dit betekent dat de relatie tussen de Nederlandse en Antilliaanse Belastingdienst een contractuele wordt.
Aanbevolen wordt om een raamcontract af te sluiten voor de verschillende typen dienstverlening vanuit de Nederlandse Belastingdienst.
Voor specifieke projecten worden vervolgens nadere overeenkomsten opgesteld, waarin duidelijk staat omschreven wat er geleverd dient te worden (eindproducten) de inzetperiode en tegen welke vergoeding. Het raamcontract wordt beheerd door contractmanagers van beide partijen. De nadere overeenkomsten worden per project bewaakt door de projectleider aan de kant van de Nederlandse Antillen en bij de Nederlandse Belastingdienst door een contractmanager die verantwoordelijk is voor de inzet van de eigen medewerker. Monitoring op de projectresultaten wordt uitgevoerd door de verantwoordelijke projectleider.

Volgens dit concept worden medewerkers van de Nederlandse Belastingdienst niet uitgezonden, maar blijven ze in dienst van de Nederlandse organisatie. De Nederlandse Belastingdienst blijft verantwoordelijk voor het functioneren en de prestaties van de medewerker. Op deze wijze wordt de verhouding verder verzakelijkt en is er geen sprake meer van het leveren bij wijze van een gunst. Deze wijze van zaken doen bevordert ook dat de leverancier, in casu de Nederlandse Belastingdienst, zich verbonden voelt met de uitvoering van projecten – dus ook met de uitvoering van ingezette medewerkers van haart eigen organisatie, inclusief de resultaten van het werk.
Business partnership gaat echter verder dan de normale leverancier - afnemerrelatie. In principe levert de Nederlandse Belastingdienst competenties tegen betaling. Business ;partnership houdt in dat beide partijen nauw samenwerken om de beste resultaten te krijgen: bij de uitvoering van het contract, maar ook bij het behalen van projectresultaten.
In de systematiek van business partnership dienen de Antilliaanse Belastingdienstenaanvragen voor financiering in bij USONA. In geval deze aanvragen passen binnen de kaders van het ontwikkelingsprogramma en er voldoende financiering aanwezig is, leidt dit tot een verzoek aan de Nederlandse Belastingdienst en/of aan derden. Het ligt voor de hand dat de Nederlandse en Antilliaanse Belastingdiensten in dit kader een preferred supplier respectievelijk preferred demander relatie hebben, zonder dat er sprake is van gedwongen winkelnering.

Als onderdeel van het business partnership kan ten aanzien van specifieke projecten of zelfs programmaonderdelen sprake zijn van (nog) verdere vormen van samenwerking. Dit kan in de eerste plaats een twinningrelatie betreffen. Dit betekent dat specifieke onderdelen van de Antilliaanse Belastingdiensten door (onderdelen van) de Nederlandse Belastingdienst worden geadopteerd en er sprake is van een intensieve uitwisseling van kennis en kunde.

Een nog verdergaande vorm van samenwerking betreft het volledig aan de Nederlandse Belastingdienst (dan wel derden) uitbesteden van werkprocessen. In geval dit het primaire proces en/of front office activiteiten betreft zal dit echter op de nodige weerstand stuiten, bij specifieke ondersteunende activiteiten ligt dat anders.

Tot zover de aanhaling uit het evaluatie rapport.
Wij zijn voorstander van een “twinningrelatie” welke inhoudt dat specifieke onderdelen van de Antilliaanse Belastingdiensten door de Nederlandse Belastingdienst worden geadopteerd. In zo’n situatie zal er sprake zijn van intensieve uitwisseling van kennis en kunde.
De Belastingdienst Rijnmond lijkt ons in dit opzichte ideaal als “twinningpartner”. Naast het feit dat de gemeente Rotterdam onder de regime van de Belastingdienst Rijnmond valt, is het ook zo dat deze gemeente thuis is voor vele gastarbeiders afkomstig uit diverse landen. Verder heeft de Belastingdienst Rijnmond als voorbeeld gediend bij het opzetten en inrichten van de andere regiokantoren en die ervaring kan worden ingezet bij het opzetten van de toekomstige Belastingdienst.

Bij de uitwisseling van kennis en kunde kan men ook denken aan stageplaatsen. Medewerkers die blijk hebben gegeven van interesse, competentie en van een uitdaging houden kunnen dan in zo’n setting er stage lopen die hen uiteindelijk in staat zullen stellen om kwalitatief beter te functioneren.

Dit stuk is verre van compleet. Het wil een bijdrage leveren aan het besluitvormingsproces. Door een dergelijke model te kiezen wordt het mogelijk en zeker makkelijker om kennis en kunde te ontvangen van de Nederlandse Belastingdienst.